Vers une organisation humaine des structures de production

Dossier : Mieux travailler, ensemble
par  Y. GRELIER
Publication : février 2023
Mise en ligne : 21 mai 2023

La question de la productivité de nos organisations est fondamentale, puisque son augmentation a conduit à la réduction du temps de travail et au chômage. Ce qui a mené à l’élaboration de l’économie distributive pour une répartition du travail et des richesses, comme le titre originel de notre journal le rappelait : "La Grande Relève des hommes par la machine"…

Dans le contexte d’une économie capitaliste, faire cohabiter la production à coût optimisé, de produits de qualité, réalisés par des équipes sereines, relève a priori de la gageure. Pourtant, des personnes engagées tentent de rendre humaines l’organisation et le fonctionnement des entreprises, à travers les démarches d’amélioration continue. Yohann Grelier partage ici quelques notions acquises dans le domaine à l’INSA de Rennes. De là à concevoir qu’une économie distributive y contribuerait grandement, il n’y a qu’un pas…

La coopération de citoyens contribuant au fonctionnement de la société, à la production des biens et communs, ouvre les perspectives d’un mieux vivre ensemble. Ceci implique évidemment un mieux travailler ensemble, tout en quittant l’idéologie de la concurrence. Les équipes de travail sur l’amélioration continue dans les entreprises développent des méthodes permettant de faire progresser la productivité. Là encore, ces méthodes utilisées dans un système capitaliste peuvent rapidement dériver dans des travers de suppression d’emploi, et de pression toujours plus grande sur les salariés. Cependant, un nombre croissant d’ingénieurs de l’amélioration continue intègrent dans leur démarche le bien-être et le confort des travailleurs  : gagner en productivité, pour produire plus de satisfaction des utilisateurs finaux, et pour faciliter le quotidien des producteurs. Dans une économie de partage, ces démarches et méthodologies permettraient un progrès social et productif bénéficiant à la société dans son ensemble.

 L’AMÉLIORATION CONTINUE  ?

La démarche d’amélioration continue en entreprise, ou quête d’excellence opérationnelle, a émergé dans un contexte de concurrence, où les entreprises doivent être performantes pour survivre.

La gestion des industries, permettant la production de masse, a soulevé des problématiques de maîtrise des coûts, des délais, et de la qualité de production. Dans les années 1920, Walter A. Shewhart développe, en pionnier, au sein de l’entreprise américaine de télécommunication Bell, des méthodes de maîtrise de la qualité par une approche statistique. Ces travaux vont grandement inspirer William Edwards Deming, héraut international de la démarche d’amélioration de la qualité. Il va commencer par les expérimenter aux États-Unis dans l’industrie de l’armement durant la seconde guerre mondiale.

Dans un Japon d’après seconde guerre mondiale, les industries ont cherché à être compétitives et se sont approprié les travaux de W.A. Shewhart. Les industriels japonais ont sollicité W.E. Deming pour mettre en œuvre la démarche, pendant que les industriels américains persistaient jusque dans les années 1980 dans la démarche de division du travail prônée par Frederick W. Taylor. Cela aura été un facteur majeur de l’essor de l’économie japonaise.

Dans son approche de l’entreprise et de l’amélioration de la qualité, W.E. Deming a développé une compréhension globale, impactant le management dans son ensemble, et finalement les différentes organisations de nos sociétés. Pour bien comprendre sa démarche, il est nécessaire de s’intéresser à la notion d’organisation "complexe" telle que développée par Edgar Morin dans ses travaux  : «  […] le principe de Pascal selon lequel ”Toutes choses étant causées et causantes, aidées et aidantes, médiates et immédiates, et toutes s’entretenant par un lien naturel et insensible qui lie les plus éloignées et les plus différentes, je tiens impossible de connaître les parties sans connaître le tout non plus que de connaître le tout sans connaître particulièrement les parties.” [...] est resté longtemps méconnu car nous avons vécu sur la base des principes cartésiens qui consistent à diviser et à séparer pour connaître. Les principes de Descartes ont eu des conséquences utiles dans la spécialisation des connaissances, certes, mais ils ont empêché toute vue d’ensemble, toute vue globale, toute vue complexe   ». [1]

 CONNAÎTRE LE SYSTÈME
DE FAÇON APPROFONDIE

Une entreprise est un organisme social complexe, impliquant de nombreux acteurs, avec leurs expériences et leur personnalité propre. La prise en compte de cette complexité amène à en considérer différents niveaux de fonctionnement, afin de les mettre à portée de compréhension, pour analyse et mise en place d’une démarche d’amélioration continue.

Cette complexité a par le passé été découpée en organisation hiérarchique dans une tentative de maîtriser les circuits de communication. Ces dernières décennies, grâce aux nouvelles technologies, aux réseaux, de nouveaux types d’organisation ont été explorés.

Une entreprise, en tant qu’organisme social, possède comme principal objectif sa survie. L’objectif de gagner de l’argent n’en est qu’un corollaire, puisqu’il faut en plus, que cela perdure dans le temps. Cette survie doit s’inscrire le long d’une ligne directrice, ou projet mobilisateur, ou encore mission. Une fois la mission identifiée, une stratégie doit être définie pour la mener, et des valeurs peuvent être identifiées afin d’en accompagner la conscience.

La définition de la mission portée par le groupe de production (l’entreprise) incombe aux fondateurs ou aux responsables en place, selon l’ancienneté et le type de la structure. Dès lors que la mission est visible, chaque collaborateur va pouvoir s’engager dans sa réalisation, et dans l’amélioration continue. L’efficacité de cet engagement va dépendre de ce que W.E. Deming appelle le "Système de Connaissance Approfondie" [2]. Il s’agit d’identifier les caractéristiques majeures de l’entreprise, permettant ensuite de les ajuster afin d’en optimiser le fonctionnement et les performances. W.E. Deming articule ce système autour de quatre axes, en interaction.

 1. La perception du système

Depuis R. Descartes et son discours de la méthode, la compréhension mécaniste de la réalité s’est propagée jusque dans l’entreprise  : raison, découpage et méthode. On retrouve cette dichotomie esprit / matière, décision / exécution, cadres / ouvriers. Or la science contemporaine a montré que l’interdépendance est partout entre l’observateur et l’observé [3]. Cette nouvelle perspective implique de considérer l’entreprise en tant que système avec ses caractéristiques internes  : les composants représentés par les acteurs, les interactions entre ces composants, et son organisation.

De plus, ce système est ouvert , car il interagit avec son environnement. Ces interactions induisent une réponse de la part du système dans le temps et l’espace. À cette qualification de système ouvert, il est nécessaire d’ajouter la notion de complexité. En effet, le nombre d’acteurs, la quantité d’informations impliquées dans son fonctionnement, rendent complexe la compréhension et la maîtrise des impacts d’un changement.

Ce système ouvert complexe, tel un organisme vivant, est soumis aux aléas d’un environnement fluctuant et hasardeux. En cas de mise en déséquilibre, le système se réorganise de sorte à mettre en place un nouvel état stable  : cette réorganisation est qualifiée de bifurcation. Comme le souligne Hubert Landier à propos de l’entreprise  :

«  Loin de constituer une machinerie achevée dans une rationalité définitive, elle avance, tout au long de son développement, de crise en crise et de bifurcation en bifurcation. L’entreprise est un produit de son histoire, d’une histoire qui ne saurait échapper ni à la fatalité de certaines circonstances [de l’environnement,] ni à la liberté souveraine de certaines initiatives [issues du libre arbitre individuel].  »

H. Landier avance que l’unité du vivant implique qu’une organisation sociale ait un niveau de complexité au même titre qu’un organisme humain  : avec ses organes, ses cellules.

L’enjeu majeur de la mission de l’entreprise, est de garantir la convergence des activités de chaque collaborateur dans le temps et l’espace, pour que le système reste en équilibre. H. Landier développe  :

«  L’identité de l’entreprise, à travers sa mission, va perdurer grâce au compromis intégrant les visions des différentes parties prenantes (profit, progrès social…). Cela ne doit pas être simplement le projet de la direction. Cette vision de l’avenir doit se baser sur l’histoire de l’entreprise, et proposer un plan d’action (qu’il ne s’arrête pas à un plan de communication). Elle doit être renouvelée de façon permanente et déclinée au niveau des équipes, et même s’intégrer dans les projets professionnels et personnels des salariés, recherchant leur adhésion pérenne plutôt que simplement leur participation.   »

 2. Fiabiliser les fonctionnements

Le premier aspect de la dynamique d’un système porte sur ses fonctions — l’utilité de ses organes. La compréhension de ces fonctions va permettre leur amélioration. W.E. Deming rappelle qu’un collaborateur doit comprendre la fonction dans laquelle il intervient  : pour comprendre son rôle au sein du système, et pour pouvoir l’améliorer  : «  Le tailleur de pierres ne casse pas des cailloux, il bâtit une cathédrale.   » Il y a des axes d’amélioration orientés utilisateurs finaux, permettant l’intégration à long terme dans l’environnement économique extérieur, et d’autres orientés internes dans une perspective d’adaptation et de développement durable. L’analyse et l’optimisation statistiques de ces fonctions va alors permettre leur fiabilisation.

 3. Capitaliser et exploiter
les connaissances

Le second aspect de la dynamique d’un système porte sur les flux d’information, permettant de maintenir une structure cohérente. L’entreprise en tant que système ouvert complexe, est composée d’éléments autonomes, devant se synchroniser afin de réaliser la mission globale. H. Landier décrit que la recherche naturelle d’organisation dans ce qui vit, devrait amener l’entreprise à s’organiser de façon «  polycellulaire   », en réseau décentralisé.

Illustration de cellules en mitose, évoquant l’organisme économique en croissance (© C. Behrens, Pixabay, 2018)

Les liens de communication suivent les liens organiques des cellules se développant autour du projet commun (la mission) défini par la cellule primitive. Le niveau de complexité que peut atteindre un système, dépend de la vitesse de circulation de l’information en son sein. En l’absence de performance communicationnelle, il y a risque de désintégration de l’organisme.

Une cellule doit rester dans le projet commun tout en étant dans un esprit d’«  intrapreneuriat   ». Le flux d’information participe donc au maintien en conditions opérationnelles du système. A contrario d’un organisme naturel, l’organisme social nécessite une surveillance des flux pour éviter de submerger le collectif sous l’abondance d’information, celui qui partage doit apporter une valeur ajoutée à l’information, liée à sa position, ses compétences.

La grande quantité d’information disponible implique donc un traitement intelligent afin d’en extraire ce qui va permettre de construire une base de connaissance, incluant l’élaboration des indicateurs d’analyse. W.E. Deming distingue bien la connaissance, de l’information qui elle ne fait que consigner l’observation. Un management doit prendre conscience de son ignorance et traverser les différentes phases de l’apprentissage  : 

– Inconsciemment incompétent  : état initial, 

– Consciemment incompétent  : prise de conscience d’un manque de connaissance, 

– Consciemment compétent  : démarche d’acquisition de compétence, 

– Inconsciemment compétent  : connaissance assimilée à l’état de réflexe.

 4. La psychologie

Au sein du système entreprise, les responsables doivent avoir conscience de la diversité psychologique des collaborateurs. Chacun vit avec ses motivations  : intrinsèques, et extrinsèques. Il est nécessaire de préserver et nourrir les motivations intrinsèques, et éviter que les motivations extrinsèques ne soient corrompues par les systèmes de récompenses, et en «  jetant par-dessus bord l’idée que la concurrence [interne] est […] nécessaire   ».<[2]>

Lors d’un acte de management, la présentation d’une idée doit s’accompagner d’un plan d’action et de prévisions de résultats. Son application doit être mise en œuvre en co-responsabilité  : chacun apporte ce qu’il peut au porteur de l’action, à bien différencier de la responsabilité partagée, qui concrètement n’identifie pas de responsable.

Afin d’ajouter la confiance à la motivation, les responsables se doivent également de résoudre les conflits, et d’éliminer les barrières à la coopération, dans le but d’optimiser l’interdépendance des composants du système. Dans ce fonctionnement en réseau des collaborateurs, plus l’interdépendance est grande, plus elle doit faire l’objet d’attention, en particulier par les responsables.

Ce fonctionnement en réseau, organique, délègue autant que possible les responsabilités, pour que les décisions se prennent au plus près du terrain. Les équipes de collaborateurs organisées en cellules, disposent d’autant d’autonomie qu’elles démontrent de l’efficacité dans la mission commune. Dans le cas contraire, les responsables au niveau supérieur, en tant qu’instance extérieure à la cellule, seront amenés à intervenir pour réorienter son fonctionnement. Il s’agit de trouver le juste équilibre entre la mission commune et l’autonomie. La créativité doit être maîtrisée par le rôle fédérateur et régulateur du management, qui devra savoir généraliser les valeurs ajoutées, et stopper les divergences inappropriées.

 L’AMÉLIORATION CONTINUE 
EN ENTREPRISE

Dans ce domaine, mes lectures ont enrichi mes propres perspectives, et ont contribué à consolider mes convictions sur la valeur de la collaboration, du partage. C’est ainsi que je reporte ici les propos de W.E. Deming issus de l’avant-propos de son dernier livre<[2]>  :

«  Ce livre est destiné à ceux qui vivent sous la tyrannie du style de management actuel. Les pertes immenses qu’il produit depuis longtemps sont à l’origine de notre déclin. On s’imagine généralement que ce style de management a toujours existé, que c’est une institution. En fait, c’est une invention moderne – une prison construite par notre façon d’agir les uns vis-à-vis des autres. Ce comportement afflige tous les aspects de notre vie  : le gouvernement, l’industrie, l’éducation, la santé.

Nous avons grandi dans un climat de concurrence entre les personnes, employés dans une entreprise ou élèves dans une école, les équipes, les services, les divisions, les universités. Les économistes nous ont appris que la concurrence va résoudre nos problèmes. En réalité, la concurrence est un facteur de destruction, nous le voyons bien. Il serait préférable que chacun travaille en harmonie dans un système conçu pour que tout le monde soit gagnant. Ce qui est nécessaire maintenant, c’est la coopération et la transformation vers un nouveau style de management.   »

H. Landier continue dans ce sens, évoquant une nouvelle façon de coopérer. Il envisage même que la notion de travail ne soit plus liée à l’emploi (salariat), mais devienne une collaboration de travailleurs autonomes. L’entreprise de demain reste à inventer, jusque dans sa forme juridique.


[2W.E. Deming, Du nouveau en économie, 1999, Éd. Economica – version numérique  : http://www.fr-deming.org/DNE.html

[3H. Landier, Vers l’entreprise polycellulaire  : pour penser l’entreprise de demain, 2de éd. , 2016, Éd. L’Harmattan.


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